鲜花( 177) 鸡蛋( 0)
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来源:饭统戴老板 作者:戴老板 数据支持:远川研究
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% v' } m1 i0 ^- B2 \* C% U9 ] 两家公司的选择最具代表意义,一家是联想,一家是华为,它们在1994年之后彻底走向两条不同的路。
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# M" _0 T9 w. \" I/ P& \% g! X. n 联想和华为,一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京,一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳,在二十多年后均成长为全球500强企业。在1994年,这两家经营领域不同的公司,在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说:当时收入、利润、声势远高于华为的联想,首次攻进了华为的腹地:电信设备市场。
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1994年,“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发,推出了各自品牌的程控电话交换机,并先后“开局”(行业术语,指在某一电信局安装调试设备,并顺利运行提供电信服务)成功,盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场,以及巨大的国产替代空间。
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但此后吊诡的是,联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走,做了没几年便迅速撤离,在“贸工技”的道路上越走越远,并在之后成为全球第一的PC机厂商;而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。+ P! z3 a7 p1 x- r9 r
+ j+ E7 j4 j- R9 ~2 L& E( \3 \" l7 K 2012年,在电信设备领域已经独霸天下的华为,开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务,首次攻进了联想的腹地:消费电子市场。在这一年,联想的手机业务高居国内市场第二名,份额高达13.1%。五年后的2017年,华为已经稳坐国内手机市场份额第一,而联想手机的份额降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。; H- }0 a% f+ e3 n8 [( n1 T
`0 L0 `4 x% `3 h: U. T4 E7 F 在2016年,华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围:笔记本电脑领域。
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' ]/ _; J& G/ W 1994年的程控交换机领域,联想主攻,华为主守,彼时联想的收入接近华为的6倍;2012年的智能手机领域,华为主攻,联想主守,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的4倍之多;而到了2017年,这一差距更是扩大到了接近14倍。& z: _: l& Y4 }4 Q
6 S$ e s1 j1 g$ b5 I* L$ d 草蛇灰线,伏脉千里,一切分野于1994年。; C* j! i6 {) C: t
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6 [. Q- v1 L0 i5 R3 S0 b 1984年,联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立;三年之后的1987年,华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。$ @$ M( m6 n% T8 z6 u; ~
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两家公司诞生的时间相隔不久,但背景却大相径庭:前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所,高工教授人才济济;后者仅是一个从事贸易业务的普通民企,几乎没有任何技术基因。5 d; ]& O# l( D2 a* O3 b( I0 T& T
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44岁的任正非在创业之前,是国企南油集团的一名中层干部,创业时面临的首要问题,就是公司做什么业务才赚钱,甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988年,一个偶然的机会,任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品,从此踏入了电信行业。
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90年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意,装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板,中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备,电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分,号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌,只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机,占领一些农村空隙市场。
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通过贸易代理积攒下第一桶金之后,任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990年,华为用“借鉴和模仿”的手段,研制出偏低端的BH03交换机,获得用户认可;1991年,华为再接再厉,由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头,研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机,大获成功。1992年,凭借这两款产品,华为销售收入突破1亿元。: I0 |& }7 U( K2 i
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1亿元对华为来说是天文数字,对联想来说却仅是个零头。1992年,联想凭借汉卡和微机等产品,收入已经达到了17.67亿,足足是华为的17倍。
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1993年初,任正非在年终总结会上,流泪满面地来了一句:“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪,对于一家“二道贩子”起家的民营小公司,这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品,只能在各种事业、企业内部使用,还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争,而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。( o6 z+ ?2 V! N7 I$ ?: ^
' v' l3 F* U8 p: q 因此,擦干眼泪的任正非决心孤注一掷,把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。, ~& d ]4 h0 t$ p
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那会儿的局用交换机市场,基本上被爱立信、AT&T、NEC等跨国巨头占据,到了1993年,中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991年,38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴,主持研发出了HJD04万门数字程控交换机,一举打破了外企的垄断,这给了华为极大的鼓励和信心。/ p( |7 D& c3 @7 g9 U9 W* D
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HJD04万门数字交换机,1992年HJD04万门数字交换机,1992年5 T' |5 ~9 z# N# a5 Q
这个利润丰厚的市场,也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微,急需布局新的产品赛道。1992年2月,在联想年度工作会议上,倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议,得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。
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1992年,联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话,叫做“路线确定之后,干部就是决定因素。”因此,谁来主持啃这个硬骨头,就成了胜负关键。; z3 x2 m( g5 B+ P& ^
! P+ v9 S* M& T1 N. R, _0 V5 b 联想方面派出的大将是倪光南的博士生,毕业于清华大学计算机系的罗争;华为方面派出的大将是郑宝用的师弟,毕业于华中理工大学光电系,日后成为传奇人物的李一男。
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+ F: ?" O4 S! M. N5 L. C 1992年的深圳,是一片不折不扣的热土。' s; _1 Q9 }1 u1 E- N( f2 l1 d
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这一年的8月,深交所公开发放新股认购证,只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人,潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下,华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦,租了两层办公室,集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下,开始没日没夜地搞起研发。( s. T+ h: v. ^4 R; y @
Q( ~. c: i' `+ U; e. X 华为在1992年,先上马了一个JK1000局用机项目。但由于对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。另外,由于华为缺乏质控经验,JK1000防雷效果差,设备经常起火,因此一共只卖出200多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底,任正非不得不四处借钱,孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。
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, X1 \5 A$ E! h 在动员大会上,任正非站在5楼会议室,跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”[8]
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% M6 g/ Y& @. A* V# a- t! F2 x 担纲攻坚任务的,是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992年,华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机,总计投入了300多名研发人员,并细分成50多个小组,每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时,派李一男开始对C&C08 10000门交换机(一台机器能容纳10000名用户,俗称“万门机”)进行预研和热身。
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于此同时,在1992年的北京中关村,联想也根据倪光南的思路,组建了单独的数字电话交换机部门,由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人,清华本科毕业后,在中科院计算所读硕士,硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士,在联想研发部历练已久,软件硬件兼长。
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$ h: p% A$ e: o0 t2 {3 \/ B; ?# C 联想的数字交换机项目相比华为来说,起点高的多。首先,1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸,远胜于资金捉襟见肘的华为;其次,联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累,大量使用成熟技术和模块,规避了很多弯路,有效地缩短了开发周期。
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一南一北的两家企业几乎同时起步,开始赛跑。
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* B+ c7 J, U! |$ F+ w, V 1993年10月,华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局,但首批产品极不稳定,断线、死机、阻塞,问题层出不穷。为此,任正非派了几十位工程师现场驻扎,在这个叫做“佛堂”的电信局里,郑宝用亲自督战,拼命的华为员工废寝忘食调试设备,甚至晚上直接睡地板,花了2个月才将故障全部消除。. o; n& V1 L2 n4 W6 B
: l- k1 ` M+ K% V) C, B% K 起点高的联想也毫不示弱。在2个月后的1994年元旦,联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局,容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道,亲自赶赴廊坊参加开局仪式。/ G$ r5 _. k- ?( T
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廊坊开局签约仪式,1993年12月28日廊坊开局签约仪式,1993年12月28日
- N1 y6 N9 |- B( z2 x2 p 依托中科院强大的资源,联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994年11月15日,国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团,罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年,LEX 5000卖进了中国顶级的单位:中南海里的中办和国办。
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邹家华,胡启立,联想集团,右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争,1994年邹家华,胡启立,联想集团,右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争,1994年
0 m! y( f0 f* b" k 联想一个部门做出来的产品,并不逊色于华为一整个公司做出来产品,甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系,罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。
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华为在浙江义乌开局,联想在河北廊坊开局,标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍,都在摩拳擦掌,准备冲进这个利润丰厚的市场,大干一场。7 v4 o/ V1 C; k8 P2 U+ x. K2 n
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但此后的联想和华为,却像两辆停在火车站的列车,脚下的轨道早已被提前设计好,拉响汽笛后,它们驶向了完全两个不同的方向。) K3 L4 m/ u0 g
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在C&C08项目最困难时,功能不畅,故障频出,华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天,他激情澎湃地说:“十年后,华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立,华为要占据三分之一的天下!”在场的工程师哄然大笑,心想老板真能吹。[9]
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' P( o8 e; N* N: p4 w 多年后,柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道:“我和任正非性格不同”,在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。
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但性格恐怕并不能来解释一切。在C&C08 2000门交换机磕绊开局后,华为继续向下一个项目冲锋:C&C08 万门机项目。在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持,即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失,公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部,却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。
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1994年,顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长,扩大市场就需要流动资金,因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%,但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求,柳传志也毫不松口。[4]' J% ?; \& K8 }& X: a9 c! e
6 Q& X! }" P; P8 I/ o" K6 h$ t6 W 直接要支持不行,倪光南只好曲线救国,建议把罗争的部门改组成子公司,联想占股51%,员工持股49%,独立运作自己去争取贷款,不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎,他们看到了产品的巨大市场前景,决定自筹200多万资金,脱离联想自谋生路。
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柳传志先是在1994年11月批准了这个方案,但在筹资的关键时刻,他打电话给罗争:“你们集资的事不要做了,这事我另有考虑。”一句话,程控部独立运作成子公司的计划也流产了。[4]
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这一系列事件的大背景,是1994年开始愈演愈烈的“柳倪之争”:柳传志坚持“贸工技”路线,倪光南坚持“技工贸”路线,昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账,开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”,罗争和程控部的遭遇不难理解。' C8 Y3 h+ M; t V. [' L
F3 o1 n9 f3 H9 h( {6 n+ J$ X 在罗争得不到联想支持的同时,李一男领导的C&C08万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将,后来被称之为华为的“黄埔军校”,从项目组中产生了华为3个常务副总裁,3任中央研究部总裁,一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]
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6 e1 ^+ Y: j" ]4 Q" o& D0 S 1994年8月,C&C08万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场,94年销售达到8亿,95年销售达到15亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象,这个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。! X+ x5 \* M+ m* @3 d5 `6 L2 E8 T1 a
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多年后,倪光南复盘华为和联想的交换机项目,总结道[4]:$ }- c( j% _& j, c4 u4 ?
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1994年左右,我们进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后,就把开发费用赚回来了。但因为我下台了,联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了,但和我关系密切的一大批科技人员,也因受到压力纷纷离去。- n5 }& ?$ ^/ v" x' F/ x
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倪光南所说的“下台”,指的是在1995年6月30日,联想集团董事会召集公司200名干部开大会,宣布免去倪光南在联想的一切职务。
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受“柳倪之争”的影响,尽管罗争的程控部在1995年已经成为联想集团的第二大部门,仅次于杨元庆的微机部,但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在1996年离开了联想,在他之后,程控部的骨干纷纷出走,联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。
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没有了倪光南的联想,彻底转向“贸工技”之路。1995年,柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表名为“贸工技三级跳”的文章,将“贸工技”被提至联想的战略高度。在此后的很多年里,他们的研发投入总和,不及华为的十分之一。
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关于当年这场互撕的研究资料很多,本文在此不再赘述。稍微多讲一句:因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外,还有一批重大科技项目下马,其中最具代表性的便是联海ASIC设计中心项目,在即将签约时,柳传志用“目前没有把握”为理由,将这个项目予以否决。[4]
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6 P+ g6 C# q+ U, f1 T 1995年3月,华为成立“中央研究部”;同年6月,联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。
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很多年前,前阿里巴巴参谋长,现任湖畔大学教育长的曾鸣,问过柳传志这样一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”[2]5 N# w. x/ _0 ?3 k) G
3 e/ O1 L1 q$ ?7 @, m: N" S 在柳传志和杨元庆的掌舵下,联想的确越做越大。在1994年之后的很长一段时间内,华为虽然保持极高的增长速度,但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想,一直到2008年,华为才彻底在营收上压倒联想,并将优势保持至今。5 d9 j2 K. X4 ? F q/ d
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这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉,直到2018年的贸易战中,人们才骤然发现:“做大”关键时刻根本不顶用,“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。
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- W. r0 p# J: l0 u1 x( o 联想为何没能做强,其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业,大致上可以踏上三类红利:( d0 I g/ M& d- r4 r
$ M, |6 V: z- ^) r6 U5 e6 V 1. 国内市场需求红利 E/ l4 C5 [. B, k m
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2. 中低端劳动力红利
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, \; t& c. C' K2 ^ 3. 工程师和人才红利6 _" d! M9 ~, ~8 k" K4 l
- l8 e3 _, u% w# r 联想和华为作为高附加值的科技企业,跟中低端劳动力红利没有太大关系,但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后,华为凭借对研发的疯狂投入,将工程师和人才红利充分利用,而联想却因为坚持“贸工技”的道路,没能利用中国的廉价工程师资源,为自己建立起技术的护城河。
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. A4 d9 K' m x7 j1 A# i( O8 }6 {0 A 事实上,华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在1993年,任正非就拼着借高利贷,也要给工程师发工资。1999年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”
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在房价飞涨的今天,为了能够继续享受到人才红利,华为从2008年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市,甚至顶住深圳市政府的压力,将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖,后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑,安心地为华为奉献青春。* x( Q' a: N2 [
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而联想这么多年,仅有2%的研发投入(华为长期在10%~15%左右),仅能维持传统PC业务的升级换代,在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从1994年至今,联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫,但联想却从未像华为那样充分利用。( Y& C6 }: ]; S$ X! v/ q6 L) S
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但倒回到1994年,这一切都没那么复杂,是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发,本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。* t4 o' M3 f* g7 \6 y! f+ V1 k
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